МВО, BSC, PM, OKR
В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными. Менеджеры, занятыми решением нескольких текущих задач, забывают задачих главных, используемых на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации при помощи Питер Друкер (нем. Питер Фердинанд Друкер). В 1954 году в книге "Практика менеджмента" он ввел термин и концепцию "Управление по целям" (Management by Objectives, MBO).
МВО
Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, их снабженными ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Существуют и другие определения управления по целям, например такое:
Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает выполнение целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценкой результатов деятельности сотрудников и подразделений.
Основные принципы MBO
1. Цели создаются не только для каждого сотрудника. При этом цели сотрудников напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели размещаются "сверху вниз" для обеспечения доступа со стратегией и снизу вверх.
3. Участие в принятии решений. Цели не просто "спускаются сверху", они действительно выполняются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждения они начинают действовать лучше понимать.
4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.
5. Все цели соответствуют критериям "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.
В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать требованиям:
S — конкретность (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов для организации/подразделения/сотрудника.
М — измеримая (измеримость) — быть измеримыми, возможностью измерения.
A — достижимость (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.
Р — актуально (актуальность) — быть действительно необходимым, причем именно в период времени.
T — ограниченный по времени (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.
Опыт многих компаний свидетельствует о том, метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года.
BSC
В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировал метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (ключевые показатели эффективности, ключевые показатели эффективности, КПЭ).
Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компанией только финансовых показателей недостаточно. Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в общем негативно сказывается на финансовом благополучии компании. Сотрудники часто не имеют мотивации для повышения эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, "сбалансированный" подход. После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новые методы стратегического управления, в которых финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.
При использовании ССП предлагает рассматривать точки зрения четырех ее деятельности:
- традиционные финансовые показатели;
- успешность работы с клиентами;
- оптимальность внутренних бизнес-процессов;
- обучение и развитие персонала.
Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляют собой виде набора показателей KPI. За счет баланса этих показателей можно согласовать краткосрочные цели компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Таким образом, для того, чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему показателей, то есть KPI.
Наслідуючи методології ССП, менеджмент компанії виділяє значущі її області діяльності та визначає у яких сукупність показників, які підлягають регулярному виміру. При формуванні складу KPI важливо визначити такі показники, які будуть зрозумілі всьому персоналу, що бере участь у процесах, що зачіпаються. Тільки в такому випадку показники сприятимуть досягненню необхідного результату. Індивідуальна мотивація персоналу має бути прив'язана до цих показників, з подальшим їх моніторингом, щоб можна було зрозуміти, які бізнес-процеси необхідно покращити, як досягти раціонального розподілу обмежених ресурсів для досягнення стратегічних цілей компанії.
KPI
За допомогою KPI можна створити досконалу та ефективну систему мотивації та стимулювання співробітників компанії, тому KPI та мотивація персоналу стали нерозривними поняттями.
Мотивація (грошове стимулювання) персоналу при використанні KPI, на відміну від основної заробітної плати (окладу), має бути спрямована на досягнення довгострокових та короткострокових цілей компанії. Система формування змінної частини грошової винагороди з урахуванням KPI має стимулювати співробітника до досягнення високих індивідуальних результатів, збільшення його внесок у колективні результати і до виконання зрештою стратегічних завдань підприємства. При цьому показники KPI у системі формування змінної частини заробітної плати мають бути досить прості та зрозумілі співробітникам, а розміри змінної частини заробітної плати економічно обґрунтовані.
Показники KPI використовуються не тільки в системі СПН. Ідею, що виявилася плідною, використовує модель стратегічних карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оцінка ефективності діяльності та зростання) К. Робертса та П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, універсальна система Хьюберта (2003) та інші.
Більш того, система мотивації на основі показників KPI виявилася настільки ефективною, що найчастіше використовуються самостійно, без прив'язки до перерахованих або описаних вище та нижче систем управління за метою. Наприклад, модулі KPI входять до складу таких рішень, що пропонуються компанією IT-Enterprise, як "Продажі" (бізнес-аналіз продажів), R&D (бізнес-аналіз процесів підготовки виробництва), "Персонал" (мотивація персоналу на основі KPI), "Документообіг та BPM" (бізнес-аналіз документообігу та бізнес-процесів) та ін.
PM
У міжнародній практиці сьогодні все частіше використовується термін "Управління результативністю" (performance management, PM, іноді перекладають як "управління ефективністю"). Ця методика була розроблена ще у 1980-ті рр., але надалі була значно вдосконалена. Вона ґрунтується на принципах, схожих на ті, що лежать в основі MBO. Істотна відмінність — обов'язок керівника підтримувати співробітників у досягненні ними встановлених цілей. Крім того, система PM включає щорічне проведення Performance Review - обговорення підсумків діяльності співробітників.
Основні засади PM
1. На початку періоду (місяця, кварталу) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються цілі (завдання), від виконання яких залежить змінна частина заробітної плати.
2. Проводиться декомпозиція, або «каскадування» цілей із верхнього рівня на нижній:
Цілі компанії --> Цілі підрозділу --> Цілі відділу --> Цілі співробітника.
Постановка цілей навіть на нижніх рівнях компанії відбувається відповідно до цілей та стратегії організації. При авторитарному стилі управління мети ставить безпосередній керівник, з цілей підприємства/підрозділу/відділу. За демократичного стилю управління співробітників знайомлять із цілями підрозділу/відділу, а потім їм надається можливість самостійно розробити цілі, які згодом обговорюються та узгоджуються з безпосереднім керівником.
3. Для визначення рівня досягнення цілей встановлюються KPI.
4. Формується культура діалогу. Керівник повинен не лише оцінювати результативність роботи співробітника після завершення звітного періоду, а й проводити її моніторинг у поточний період, а також забезпечити підлеглого необхідними ресурсами для виконання поставлених перед ним цілей та надавати йому підтримку, якщо він її потребує.
5. Встановлюється чіткий взаємозв'язок між результативністю та винагородою, величина якої має відповідати цінності мети (результату) для організації.
По завершенні поточного періоду або хоча б один раз на рік проводиться Performance Review - процес, під час якого оцінюються результати діяльності працівника, а також його компетенція; визначається рівень матеріальної винагороди, надається нова категорія або намічається підвищення на посаді; ставляться цілі/завдання на майбутній період та визначаються пріоритети професійного розвитку. Іншими словами, формується Development Plan – план розвитку співробітника.
MBO, BSC, PM, KPI — перевірені та надійні методики управління з цілей, мотивації персоналу та досягнення тим самим стратегічних та тактичних цілей компанії. Але немає межі досконалості.
OKR
OKR (Objectives and Key Results, цілі та ключові результати) - метод, який використовується в сучасному менеджменті для управління проектами. Дозволяє синхронізувати командні та індивідуальні цілі та забезпечити ефективний контроль над реалізацією поставлених завдань. Метод OKR був розроблений у корпорації Intel, після чого набув поширення в ряді великих технологічних компаній, у тому числі в Google, LinkedIn, Oracle та ін. Згодом метод став популярним і серед керівників невеликих високотехнологічних стартапів.
Прихильники цього методу вважають, що MBO, при всій його поширеності та привабливості — це надто загальний підхід. Хоча за його використання цілі і розробляються керівником і підлеглим разом, найчастіше зводиться до того що, що саме менеджери вирішують, що робити, а співробітники просто виконують план. Звідси стандартні проблеми встановлення цілей за допомогою MBO - спуск цілей зверху вниз, виконання конкретних завдань, централізація прийняття рішень, обмеження інформації, довгий бюрократизований процес встановлення цілей, пряме прив'язування цілей до бонусів, річний цикл планування.
Основні принципи OKR
- Амбітність цілей. Цілі мають бути досяжними, але складними, щоб виконавцям доводилося виявляти винахідливість та докладати значних зусиль. Йдеться не про встановлення нереальних цілей, а про пошук інноваційних рішень.
- Відв'язування від бонусів та іншої матеріальної мотивації. Амбітні цілі можна ставити тільки в тому випадку, якщо їх досягнення не прив'язане до грошової винагороди.
- Вертикальна пов'язаність цілей. Одна з ключових проблем вирішує OKR? - фокусування зусиль на дійсно важливому. Для цього цілі мають каскадуватися з верхнього рівня (компанії) та до конкретних людей на місцях. Дерево цілей шикується таким чином, щоб можна було піднятися від конкретного співробітника (або команди) до цілей компанії.
- Публічність. Цілі мають бути публічними для всієї компанії. Це найважливіший момент, без якого OKR перестає бути OKR. Всі співробітники компанії бачать всі цілі, у простому та зрозумілому вигляді, без обмежень. Будь-який співробітник повинен мати можливість простежити логіку шляху від його мети до мети компанії, подивитися над чим працюють сусідні підрозділи, знайти точки дотику.
- Вимірюваність результатів. Цілі повинні мати можливість абсолютного (у числах) або відносного (у відсотках) виміру.
Крім основних є ще кілька добрих принципів, недотримання яких OKR не знецінить (на відміну від порушення основних), але все ж таки небажано.
- Цілі мають надихати та мотивувати.
- Більшість цілей повинна формуватися знизу вгору, а чи не навпаки.
- Цілі не повинні диктувати рішення, а скоріше ставити проблеми.
Цілі не повинні обмежуватися цілями бізнесу, але торкатися і особистого розвитку.
Для кожної з поставлених цілей визначаються 3-5 вимірюваних параметрів, якими можна судити про досягнуті результати. Після закінчення заданого проміжку часу ступінь готовності кожного з ключових параметрів оцінюється за шкалою від 0 до 1. Оцінка проводиться самим співробітником; ціль вважається досягнутою, якщо сумарно виконано 70-75 % від запланованого. Якщо виявляється, що завдання виконано на 100%, то обрана мета була недостатньо амбітною. Щороку і квартал співробітник задає собі чотири-п'ять цілей. Цілі та ключові результати на рік можуть періодично переглядатися, що дозволяє компанії оперативно реагувати на ситуацію на ринку. При цьому цілі на квартал міняти не рекомендується.
Одна з головних відмінностей OKR від KPI — різна постановка цілей. Цілі KPI, як правило, легко досягаються і є результатами вже налагодженого процесу або проекту. Цілі OKR відрізняються більшою агресивністю та амбітністю. Встановлюючи агресивну мету OKR, керівник стимулює свою команду викладатися більше.
На відміну від KPI, метод OKR не контролює щоденну діяльність співробітників та не використовується для покарання чи заохочення.